En el marco de la discusión sobre el presupuesto universitario, conversamos sobre algunos procesos de trabajo en marcha y los planes para los próximos años vinculados a la gestión TAS en nuestra Facultad.
La Facultad de Información y Comunicación (FIC) de la Universidad de la República (Udelar) se encuentra en un momento importante de revisión. Por un lado, se está revisando la estructura académica y los planes de estudio y, por otro, las formas de gestión no académica, aquella sin la cual no sería posible el desarrollo pleno de las funciones universitarias. De esto último hoy se ocupan en nuestra Facultad 84 funcionarios y funcionarias técnicas, administrativas y de servicios (TAS).
En el marco de la discusión presupuestal de la Udelar para los próximos cinco años, nos acercamos a las propuestas de la FIC vinculadas al fortalecimiento de la gestión en la siguiente entrevista con Felipe Rebellato, sociólogo, con especialización en gestión cultural y director subrogante de la División TAS de nuestra Facultad.
¿De qué hablamos cuando hablamos de la gestión TAS?
Hablamos de aquellas funciones de gestión que sostienen las otras funciones sustantivas de la Universidad de la República (enseñanza, investigación y extensión), vinculadas al apoyo administrativo, algunos abordajes funcionales, por ejemplo, en la biblioteca, en el archivo, en la unidad de comunicación. Y también con la limpieza y el cuidado del edificio, con los servicios que sostienen el funcionamiento de nuestro local. Intentamos de a poco ir integrando además las coordinaciones con los docentes, que son los que sí desarrollan más directamente las funciones sustantivas.
La FIC está transitando un camino de abordaje de la gestión no académica por proyectos integrales. ¿Qué significa esto?
Hay una orientación que se ha querido dar desde el Prorrectorado de Gestión. Y también hay aspectos incluidos en el plan de desarrollo de la Udelar, para el quinquenio pasado y para este, que nos proponen diseñar nuevas formas de gestionar. Capaz que eso suene demasiado pretencioso, pero implica en principio pensar las formas que nos damos para gestionar e intentar aggiornarnos un poco y desarrollar ciertas potencialidades que tiene la propia Universidad.
En nuestro caso esto está incluído en el Plan de Mejora 2024 - 2026 y también en un documento de diseño institucional que estamos por cerrar. Cuando empezamos a trabajar en esto, además, empezamos a generar algunas instancias prácticas en la Facultad, que consistieron en encontrarnos con personas de distintos equipos y aprender juntos a diseñar proyectos de gestión, con la intención de hacer contribuciones al entorno en el que trabajamos.
Personas de distintos equipos trabajando juntas, ¿esto tiene que ver con que hay procesos de gestión que atraviesan distintas unidades?
Sí. Y también con poder encontrarnos de formas diferentes para pensarnos en las gestiones de otros espacios, para conocernos y reconocer nuestras expectativas sobre los otros.
Pero también, creo que a veces las personas tenemos ciertas potencialidades más allá del rol que ocupamos y del que, a menudo, nos cuesta salir. Está bien que tengamos una referencia de qué se espera de nosotros en nuestros espacios de trabajo, pero quizás también poder pensar si puede o no haber mayor fluidez o adaptabilidad en nuestros roles. Porque todo va cambiando muy rápido y quizás sea bueno pensarnos desde lugares un poco más flexibles.
En cierto modo esto implica cierta movilidad horizontal. ¿Hasta qué punto es posible? ¿Ha llegado a concretarse alguna experiencia de este tipo?
Sí, se ha dado pero no de forma institucionalizada. Esto es una discusión de la que participé a nivel central y no tiene una respuesta sencilla.
Por un lado, hay una realidad que creo nos obliga a pensar dentro de estos paradigmas: que en la mayoría de los casos los funcionarios TAS pasan mucho tiempo de su vida laboral en un mismo grado porque la Universidad tiene muchas dificultades para generar posibilidades de movimiento.
Por otro lado, en cuanto a los abordajes de las necesidades de la Facultad, tener distintas posibilidades de encontrar soluciones parecería ser algo que enriquecería.
Y después, bajando a algunas situaciones que hemos tenido, hay alguna experiencia con personas puntales que funcionó muy bien. Para la Facultad y para las personas, porque hicieron algo diferente, aprendieron otras cosas, porque cuando vayan a concursar van a tener otra experiencia.
A la vez es algo que cuando lo conversamos con los funcionarios siempre parecería seducir. La gente siente a veces que tiene capacidad para hacer cosas pero se siente un poco topeada. Aprender otras cosas también motiva. Y si lo pudiéramos institucionalizar más claramente, que es lo que no hemos podido hacer, como una política incluso remunerada, yo creo que sería un aporte.
En un esquema de gestión integral se apunta a la formación de las y los funcionarios como agentes de cambio, ¿qué implica esto y cómo se logra?
Estamos hablando de un cambio cultural, de algo que es justamente un camino, no es algo que se da de la noche a la mañana. Hablar de estas cosas puede incluso resultar un poco pretencioso porque tiene una dimensión enorme y difícil de abarcar, entonces el desafío es tratar de ir dando pasos. Es fundamental el rol de los que tienen responsabilidades sobre equipos de trabajo, porque es totalmente necesario que esas personas sean las que trabajen a la interna de los equipos.
Una cosa que encontré cuando tomé la Dirección de División es que los departamentos estaban un poco encerrados hacia adentro y esto tiene que ver con nuestra historia.
Venimos de unir dos servicios, a partir de algunas oficinas duplicadas y hubo que hacer un esfuerzo grande de unificación de criterios y equipos de trabajo. Todo eso estuvo muy bueno y nos hizo desarrollar cierta flexibilidad y apertura al cambio, aunque con un foco específico. Fue una buena experiencia, bastante singular además para la Udelar.
Esa etapa de transición siento que nos hizo encerrarnos un poquito a la interna de los equipos, algo que en su momento fue necesario para solucionar ciertas problemáticas. Y además nos fue muy bien. Entonces creo que quizás es momento de recuperar aquel espíritu de ir a buscar que las cosas pasen y revisar si no nos quedamos un poco con una sensación excesiva de haber cumplido muy bien.
En la FIC se han iniciado varios procesos de mejora de gestión, ¿cuáles han sido las introducciones más importantes?
Evaluar, por ejemplo. Es uno de los pilares en sentido amplio del Plan de Mejora 2024 - 2026. Desde que se empezó a desarrollar la evaluación sistematizada del desempeño de los funcionarios, con las herramientas que tenemos que son por supuesto mejorables, los comentarios que he recibido han sido totalmente positivos, incluso de equipos que pudieron mostrarse inicialmente quizás un poco desganados al respecto.
Creo que era necesario y a la gente le sirvió. Incluso cada equipo ha asumido formas diferentes de llevarlo adelante, algunos grupalmente, otros en forma individual. Y más allá de la evaluación en sí, considero que la experiencia generó unión. Porque a las personas les gusta recibir devoluciones y saber los porqués de las opiniones sobre su desempeño o cuál es la idea de su trabajo para adelante.
Por otro lado, dentro de la última partida presupuestal, en 2023 incorporamos dos cargos para desarrollar funciones en áreas en las que detectamos que había ciertas dificultades, con resultados que estamos experimentando ahora y podemos decir que van bien.
Luego, en estos cinco años hemos tratado de generar experiencias a la interna, por ejemplo, vinculadas al establecimiento de criterios claros sobre el lugar que le damos en nuestras prácticas a la capacitación. Propusimos la realización de dos capacitaciones a lo largo del ciclo de evaluación, que es anual, dentro del horario laboral. Una vinculada con abordajes específicos de la unidad de gestión en la que los funcionarios se desempeñan y otra sobre habilidades blandas.
En lugares en los que ya naturalmente se desarrollaba la capacitación como política interna esto fluyó mucho y en otros bastante menos. Sin duda tenemos que seguir trabajando. Pero me suma mucho que haya algunas áreas en las que se capacitaba un 20% de los funcionarios y ahora lo hace un 60%.
Hay una resolución del Consejo de setiembre de 2016 que reconoce que la FIC trabaja a partir de una estructura organizativa básica y limitada. ¿Qué ha pasado desde entonces en relación a esto?
No ha pasado demasiada cosa más allá de esa partida que te mencioné de 2023 con la que se pudieron incorporar dos cargos. A raíz del cambio del estatuto del personal docente, algunos cargos más de gestión fueron pasados para la estructura TAS, pero en realidad es un movimiento horizontal dentro del presupuesto.
Sí hemos hecho algún reordenamiento interno a raíz, por ejemplo, de jubilaciones. Pero la verdad es que la situación sigue siendo la misma aun cuando la Universidad continúa con un crecimiento enorme. Esto no se ha visto para nada reflejado en la estructura.
Está claro que siempre tenemos que repensarnos. Por ejemplo, si hay algunas cosas que ya las tenemos dentro y por ahí las podemos poner a jugar de una forma diferente. Uno trata de hacer este ejercicio, podemos intentar organizarnos mejor, desarrollar nuestras potencialidades, pero no podemos ser hombres y mujeres orquesta. Estamos muy lejos de una estructura ideal.
El esfuerzo que hizo la Facultad para unir dos servicios fue puntual. Si te planteás gestionar de esa manera te fundís en dos años. La gente se empieza a ir porque está agotada. Nosotros tenemos la suerte de tener funcionarios muy metedores, capaces y muy comprometidos, en términos generales por supuesto. Pero también tengo claro que no los puedo llevar con el acelerador a fondo todo el tiempo, porque no es real, porque uno mismo cuando se pasa de rosca, después termina pagando consecuencias de otro tipo.
Respecto al cambio del modelo de gestión propuesto, ¿en qué etapa se podría decir que estamos actualmente en la Facultad?
La experiencia de trabajo por proyectos creo que sirvió como sensibilización, si bien debo reconocer que tenía la aspiración de que fuera un poco más que eso. Y también creo que funcionó como una etapa de aprendizaje institucional. Para poder sostener los cambios es necesario incorporar algunos recursos.
Creo que hoy sería importante para la Facultad poder institucionalizar ciertos procesos desde una unidad especializada, con personas que estén para facilitar, dinamizar y diseñar. Por supuesto que en total coordinación con la Dirección de División, ni que hablar con los lineamientos políticos de la Facultad. Creo que en esta Facultad, particularmente quienes trabajan han demostrado disposición, ganas y buenas ideas frente a las distintas propuestas que se han hecho para mejorar la gestión. En el documento de rediseño institucional se incluye una Unidad de Gestión del Cambio que integraría el Departamento de Recursos Humanos para poder bajar a tierra algunos procesos que se han iniciado.